На днях группа компаний Thomas Cook, в которую входит «НТК Интурист», отчиталась о своих финансовых результатах. В целом по группе чистая прибыль выросла на 204 млн долларов США: Thomas Cook вышел из минуса и заработал 29 млн долларов. Свой вклад в это внесла и российская «НТК Интурист»: ее финансовый результат — плюс 1,5 млн долларов, и это на 6 млн лучше, чем год назад.
Эти результаты тем интереснее, что достигнуты на фоне скандалов и происшествий, которые уже второй год сотрясают наш туристический рынок. О тенденциях рынка, о том, как даже в сегодняшней ситуации туроператор выходит в плюс, какое направление заменит Турцию и почему будущее за новыми концепциями отдыха, рассказал директор по продажам «НТК Интурист» Сергей Толчин.
Интервью получилось весьма позитивным. И кажется, позитива и оптимизма нам сейчас как раз не хватает.

— На самом деле, сложности на рынке все же не обошли нас стороной, — уточняет Сергей. — Мы находимся на уровне бюджетных ожиданий. Но, честно говоря, планировали, что результаты будут заметно лучше. События, которые разворачиваются с августа: резкое ослабление рубля, проблемы «Трансаэро», вопросы безопасности и внешней политики — все это подпортило нам результаты по международным направлениям.
А вот по внутренним направлениям результат наоборот, серьезно улучшился, хотя и не может пока в полной мере компенсировать недополученную прибыль по выезду.
Обидно, конечно. Но результат при этом все равно остался неплохой.

— Что позволило добиться такого результата — выйти из минуса в такой непростой сезон. Какие меры приняли?

— Это был комплекс мер. Последние три года мы проводили комплексную систему реструктуризации. Если несколько лет назад у нас было несколько офисов, несколько юрлиц, систем бронирования, брендов — и это все были отдельные бизнес-единицы со своими технологиями, бухгалтерией — то с приходом Thomas Cook было решено бизнес перестроить, сделать его единым, централизованным. Это было сделано.

Плюс мы изменили методику работы с принимающими компаниями, методику ценообразования, внимательно следим за соотношением количества сотрудников на число отправленных туристов, за производительностью и другими качественными показателями. Не лезем в рискованные направления, не гонимся за объемом, чтобы любой ценой летать.

Собственно, совокупность всех этих мер и грамотный риск-менеджмент и дали такой результат. Он для нас — плановый.

— Вы сказали, что изменили работу с принимающими. В чем эти изменения?

— У нас сейчас нет в прямом смысле собственной принимающей компании. Мы работаем с партнерами на местах.
Когда принимающая своя, нужно отслеживать очень много процессов, содержать офис и так далее. Скажем, запуская программы по Крыму, нам пришлось бы самим искать гидов, автобусы, самим следить как люди работают, болеют или нет… Но мы нашли на месте эффективного туроператора среднего размера, специализирующегося на приеме. Он заинтересован в собственной прибыли, его знают на рынке, он следит за своей эффективностью на месте гораздо лучше, чем мы могли бы это делать сами из Москвы.

А мы, заранее обсудив с ним правила игры, устанавливаем требования по стандартам и технологиям обслуживания. То есть процесс остается контролируемым в плане качества, но мы при этом не беспокоимся, сколько у него там, например, расходы на офис.
Такую же модель мы развиваем и в Сочи к следующему летнему сезону.

— Это политика и стратегия группы компаний в целом?

— Да, хотя есть свои нюансы. В целом Thomas Cook оптимизирует не только операционную деятельность, но и свои авиационные активы. Кроме того, там довольно большие инвестиции в уникальный собственный продукт, в разработку новых концепций отдыха, совершенствование отельной базы. Все это дает эффект.

Мы — я имею в виду Россию — в плане концепций отдыха отстаем. Хотя многие туроператоры и заявляют о создании своих концепций, мы все еще далеки от того уровня, которого удалось добиться нашим европейским коллегам в реализации таких проектов.

Но мы к этому придем: клиенты будут выбирать концепцию, а не отель. Будут знать, что по этой концепции в любой точке мира они получат прогнозируемое качество отдыха. Но чтобы так работать с отелями, нужно, конечно, иметь такие объемы, как у Thomas Cook.

У нас также стоит задача за несколько лет внедрить для российского рынка концепции отдыха в широком смысле этого слова, к этому нужно идти, чтобы не продавать вместе со всеми одно и то же. Однообразный турпродукт — проблема российского рынка. Поэтому все и стараются выделиться: кто демпингом, кто бонусами, кто гарантиями надежности, кто всем вместе взятым. Мы, мне кажется, выбрали сбалансированную стратегию. И это тоже отразилось и на финансовых результатах.

— Концепции отдыха, это что называется «на вырост», неужели британский Thomas Cook совсем не «завинчивает гайки»?

— Отчасти. Например, британский Thomas Cook запретил у себя скидки для розницы…

— У них те же проблемы со скидками, что и у нас?

— В какой-то мере были, да. Они боялись, что если скидки запретить, розница перестанет продавать. А оказалось, что после того, как запретили, розница стала прибыльной. Учитывая, что там не одна сотня офисов, это дало хороший результат.

— А как «НТК Интурист» работает с розницей?

— Наша розница была дорогостоящей: в крупных торговых центрах, с графиком работы 7 дней в неделю. Это затратно, да и сидеть рядом с ювелирным или каким-нибудь другим магазином…

Мы оставили несколько наиболее эффективных офисов, остальное раздали во франчайзинг. Оптимизировали расходы, которые трудно контролировать на расстоянии. И сейчас у нас устойчивый сбыт, и через франчайзинг, и через другие каналы продаж без внутренней нездоровой конкуренции.

Кроме того, хорошими темпами растут онлайн-продажи. Причем продажа полного цикла, с оплатой банковской картой. Скидок мы там не даем, чтобы турагенты не чувствовали конкуренции.

— И какое сейчас у вас соотношение онлайна и оффлайна?

— Пока процент онлайна небольшой. До Швеции, где онлайн-продажи доходят до 80% нам далеко. Думаю, в России доля продаж через интернет будет ощутимой через 3–5 лет. Пока эти продажи растут органически, мы их активно не стимулируем. Но направление развитие одинаковое и у нас, и в Европе: все пользуются гаджетами, и чем дальше, тем меньше смысла идти за услугой куда-то, если ее можно получить онлайн.

Но это не близкая перспектива. Сейчас мы серьезно сосредоточились на работе с турагентствами. Выходим к ним напрямую. Без посредников, центров бронирования и других реселлеров. Мы максимально приблизили условия для всех агентств к условиям центров бронирования. Более того, такие центры бронирования не могут получать у нас бонусы, бесплатные рекламники, участвовать в многочисленных акциях. Все это получают турагентства, которые работают с туристами. Мы считаем, что нужно поддерживать простые турагентства, а не перекупщиков.

Мы стали проводить много мероприятий. Причем больше — в регионах. Ведь там нет такого количества событий для турагентов. А мы привозим большую команду, даже ведущих, технику и спецэффекты.

И мы видим отдачу: количество активных турагентств у нас выросло на 46%, средняя выработка — на 36%.

— 46% — это с учетом новых регионов?

— Да, с учетом Самары и Казани. По нашим историческим регионам — Москве, Санкт-Петербургу и Екатеринбургу — рост около 28%. Но средняя выработка также выросла существенно во всех регионах.

Казань и Самара поначалу относились с недоверием. Особенно после того, как мы перед летним сезоном немного перекроили расписание. Но потом весь сезон мы отлетали в полном объеме, ничего не снимали, серьезных задержек тоже не было. Заслужили доверие рынка.

— Возвращаясь к финансовым результатам. Эти итоги подводились еще до событий с Египтом и Турцией. Как нынешние сложности влияют на вашу работу?

— Да, это итоги на 30 сентября. Сейчас тоже идем в соответствии с бюджетом, прогноз составлен до марта.

В Египет мы так и не полетели, поэтому эти проблемы для нас не были критичными. А вот по Турции нам приходится пересматривать стратегию. Раннее бронирование у нас традиционно открывается в конце августа — сентябре, и по началу оно шло достаточно бойко, по Турции было особенно много броней, причем много и дорогих.

Но мы не просили срочную оплату: предоплату можно внести до конца января, а до апреля оплатить полную стоимость. Те агентства, которые оплатили Турцию, могут вернуть деньги, у нас безсанкционный режим. Могут перенести эту оплату на другую заявку, а заявку по Турции оставить активной.

Если в ближайшее время продажи по Турции не возобновим, то к ним вопросов не будет. Если откроют Турцию, то эти заявки можно будет восстановить и оплатить еще по тем, сентябрьским ценам. Таких цен по понятным причинам на рынке уже не будет.

— И в какую сторону пересматриваете стратегию? На чем это отражается уже сейчас?

— Прежде всего это отразилось на наших планах по мероприятиям. Так на февраль у нас запланирована серия региональных форумов, посвященных летним программам. Первоначально, мы планировали активное участие турецких партнеров. Причем турки очень быстро свою квоту участников выбрали, желающих поехать было много. Сейчас понимаем, что будем проводить без нее. Главный акцент — на внутренний туризм.

Планируется 50 участников. Фрахтуем под это чартер. Везем представителей Крыма, Краснодарского края, нескольких других регионов, ориентированных на внутренний туризм. Причем везем не только отельеров, но и представителей власти, которые могут ответить на многие вопросы турагентов: о безопасности, о питании, об инфраструктуре курортов.

Такого еще никто не делал: это будет и обучение, и воркшоп, и дискуссионая площадка, и развлечение — вечеринки, дискотеки. Полный all inclusive для турагентов.

Для нашего внутреннего российского продукта это сегодня особенно важно: турагенты все еще мало знают этот продукт. Нужно приехать к ним и рассказать. Да и отельерам нашим, в отличие от турецких, пока приходится долго объяснять, почему полезно участвовать в таких мероприятиях. Первопроходцами быть тяжело, но надеюсь, в следующий раз всем уже будет проще.

— То есть основной альтернативой Турции вы для себя видите именно внутренний туризм?

— У нас и так объем по России планировался на следующий сезон больше, чем по Турции. И сейчас станет еще больше.

Договариваемся с крупнейшими отелями. Например, отель «Богатырь» уже у нас в продаже. Уже точно планируем полетные программы в Крым и Сочи из 12–16 регионов. Возможно, регионов вылета будет и больше. Смотрим, откуда еще можно поставить. Но это скорее всего будут суда небольшой емкости. Вероятно будем использовать Sukhoi Superjet, чтобы можно было летать хотя бы 2–3 раза в неделю и предлагать туры разной длительности.
Сейчас изучаем Анапу — стоит ли туда ставить чартеры.

— Почему сомневаетесь?

— Посмотрим на цены. Прошлый год для Анапы был очень успешным, в результате в этом сезоне они задрали цены и простояли полупустыми. Я встречался с собственниками некоторых отелей, на будущий год они уже более осторожны. Идут навстречу. В ближайшие две недели определимся полностью и с Анапой.

На следующий сезон похожая тенденция — завышать цены — наметилась в Крыму. С базовыми объектами удается договориться, но есть и те, с кем просто отказываемся работать.

Мы понимаем, что есть объективные причины повышения цен, и если передавим, то туристов кормить нормально не будут. Но есть и верхний предел цены, выше которого мы не будем брать на себя риски по загрузке комнат. Нам нужны реальные цены. И в принципе, отельеры соглашаются, понимают, что можно рисковать и ждать, а можно получить продажи еще до начала сезона.

— Не раз в прошедшем сезоне нам приходилось слышать отзывы турагентов о том, что краснодарские и крымские отели от стойки туристам продавали дешевле, чем туроператорам. Вы сталкивались с этим?

— Да, 2–3 таких случая у нас было. Мы прекратили работу с этими объектами. Они пожалели, и пытались восстановить сотрудничество. Но я считаю, что надо сразу работать честно. Мы, туроператоры, рискуем, ставим самолеты, берем гарантированные блоки номеров. Если отель хочет продавать туристам напрямую — нет проблем, но тогда не надо работать с туроператорами. А если договариваешься с туроператорами, надо играть по правилам.

— А что касается зимних программ: с Красной поляной работаете?

— Да, но больших объемов не брали: у «Горки Город» менялся собственник, «Роза Хутор» пока не очень заинтересована в сотрудничестве с туроператорами на взаимовыгодных условиях.
Сейчас уже обсуждаем с «Горки Городом» летний сезон и далее круглогодичное сотрудничество и по внутреннему туризму, и по приему иностранцев. Планируем делать комбинированные туры море + горы.

— Крым, Краснодарский край — уже достаточно раскрученные туристические направления в России, а другие, непляжные регионы России вас интересуют?

— Большие планы на Санкт-Петербург, на интересные проекты вроде Этнопарка в Калужской области.

Понятно, что объем этих программ будет не таким большим, как по пляжным направлениям, но это возможность людям узнать свою страну. Ведь многие не выезжают за пределы своих регионов. Разве что в Москву. А у нас очень разнообразный продукт, разные варианты размещения: есть гостевые дома, а есть Мрия и Radisson, скажем. Каждый клиент найдет что-то свое. Главное знать продукт.

— А по зарубежным направлениям новинки планируете?

— Есть места с потенциалом развития массового туризма, но их практически не знают. ни агенты, ни туристы. Ставить туда самолеты и за свой счет вытягивать, чтобы потом все на них зарабатывали — зачем?

Если будут программы поддержки со стороны этих стран и курортов, можно поучаствовать. Но все же не думаю, что начнется бум альтернативных направлений. Миллионы не полетят вдруг в Марокко, или куда-нибудь еще. Да, у них будет хороший рост в процентах, но в абсолютных цифрах, это не будет значимо для отрасли в целом.

— На фоне всего, что происходит сегодня в туризме, какая стратегия, на ваш взгляд, может быть у турагентства? Тоже сделать ставку на внутренний туризм?

— Турагентствам сегодня очень тяжело. Стабильно себя чувствует, пожалуй, только люкс. Основной удар пришелся как раз по среднему и массовому сегментам, которые были питательной средой для большинства турагентств.

Думаю, что да, эти туристы сейчас тоже будут ориентироваться на внутренний продукт. И если раньше многие турагентства вообще не занимались внутренними направлениями, то сегодня, если не перестроиться, у них мало шансов противостоять текущим тенденциям.
Я оптимист, надо не плакать, а брать себя в руки и искать дальнейшие пути развития.