Выберите свой город

Выберите
страну

«Через 5 лет «Випсервис» станет консолидатором консолидаторов!»

О реформах и планах компании — в интервью с Ириной Соловьевой, директором субагентского бизнеса «Випсервис».

  • 2 сентября 2015 10:00
  • Випсервис
  • На правах рекламы

В апреле 2015 года управляющим директором субагентского бизнеса холдинга «Випсервис» назначена Ирина Соловьева, ранее занимавшая должность директора по работе с клиентами. О месте этого блока бизнеса в структуре компании, о планирующихся реформах и их цели она рассказала в интервью Profi.Travel.

   

Ирина Соловьева

Апрель 2015 — «Випсервис», управляющий директор субагентского бизнеса
Июль 2013 — «Випсервис», директор по работе с клиентами

Ранее:

Консультант по брендингу

Клиенты: РЖД, «Ингосстрах», «Випсервис», Biletix, Армянские железные дороги, Баскетбольный клуб «Локомотив», Superjob
Региональный представитель: Россия, Беларусь, Украина, Казахстан
Interbrand Zintzmeyer & Lux
Клиенты: ВТБ, ВТБ24, IBS, «Автомир»

Образование и квалификация

Институт повышения квалификации, специализация
Оценка бизнеса
EMBA, Университет Антверпена, Школа менеджмента,
Московский педагогический университет им. Ленина;преподаватель иностранных языков

Награды и отличия

2014 — награда глобального конкурса REBRAND 2014, ребрендинг Biletix.
2013 — награда европейского конкурса TRANSFORMATION 2013, ребрендинг «Випсервис».

2011 — награда глобального конкурса REBRAND 2011, ребрендинг РЖД.
2011 — награда глобального конкурса REBRAND 2011, ребрендинг SuperJob.
2003 — включена в рейтинг 200 лучших маркетинговых директоров России Ассоциации Менеджеров России.
2002 — включена в рейтинг 200 лучших маркетинговых директоров России Ассоциации Менеджеров России.

Profi.Travel: Как случилось, что управляющим субагентским бизнесом стал специалист, который в своей жизни не выписал ни одного авиационного или железнодорожного билета, не организовал ни одной деловой поездки или не продал ни одного туристического пакета?

Ирина Соловьева: Да, это вечная дискуссия, должен ли руководитель вырасти до директора из прораба или быть «генералистом», то есть уметь управлять людьми без глубокого знания специфики отрасли. В маленьких и средних компаниях и сам владелец может быть классным билетным кассиром или технологом, и все сотрудники умеют делать почти все. Бизнес-процессы проще, количество сотрудников мало, обмен информацией между ними простой и эффективный, бюрократия и формализация — минимальны. Этакая большая семья.

В компании размера и уровня «Випсервиса» появляются иные задачи, сама функция управления требует профессиональной подготовки и опыта. Я недавно заглядывала в свою трудовую книжку. Первая запись в должности генерального директора у меня появилась в возрасте 23 лет. И с тех пор я только один раз была не генеральным, а директором по работе с клиентами. Поскольку за это время я управляла компаниями разных индустрий (реклама, консалтинг, разработка программного обеспечения), склоняюсь к мысли, что руководитель — это не награда прорабу за выслугу лет, а абсолютно отдельная работа. Безусловно, всегда легче, когда ты обладаешь экспертной властью, то есть можешь выписать билет в 3 системах бронирования. Но я видела много случаев успешного руководства, когда управленец набирался экспертной власти непосредственно в процессе работы.

С холдингом «Випсервис» я начала сотрудничество в 2011 год как консультант по брендингу. Результатом этого сотрудничества стали два отмеченных несколькими европейскими и глобальными профессиональными наградами проекта — ребрендинг Biletix и самого холдинга. Затем внедрение нового бренда, и проектная работа переросла в постоянную.

Холдинг «Випсервис» основан в 1993 году. Крупнейший российский консолидатор по продаже авиационных и железнодорожных билетов, а также туристических и сопутствующих услуг, «Випсервис» объединяет в сеть более 10 000 субагентов. Холдинг является агентом «номер 1» национальных перевозчиков «Аэрофлот» и РЖД.

Холдинг сегодня — это более 8 видов бизнеса: субагентская сеть, корпоративное туристическое обслуживание, билетное онлайн-агентство, учебный центр. В качестве оператора «Випсервис» управляет федеральной сетью сервисных центров по бронированию авиационных и железнодорожных перевозок, а также сетью бюджетных гостиниц. С 2007 года в холдинге развивается собственный гостиничный бизнес.

В 2014 году представительства холдинга располагаются в 10 городах Российской Федерации: Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Иркутске, Ижевске, Краснодаре, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Перми, Тюмени. Ежегодно по проездным документам, выписанным при участии холдинга, летают почти 8 миллионов пассажиров. «Випсервис» продает более 3 с половиной миллионов билетов на железные дороги.

Profi.Travel: А чем вам приходится управлять? Что такое субагентский бизнес «Випсервиса»?

Ирина Соловьева: Субагентский бизнес «Випсервиса» — это 65-70% оборота холдинга. Это продажи, маркетинг и поддержка субагентов. Это основная ключевая компетенция, сердце и мозг холдинга. Место сосредоточения большинства материальных, а главное, нематериальных активов: отличные специалисты, обширная клиентская база, длительные связи с поставщиками, бренд, основные технологические решения в области продажи пассажирских перевозок. Моя задача — все это сохранить и преумножить, осуществив ряд важных бизнес-реформ.

Profi.Travel: В чем заключаются эти реформы?

Ирина Соловьева: Если коротко, то от хорошего — к лучшему. Труднее всего заниматься улучшениями в компании, которая даже в худшие времена оставалась финансово успешной, лидером в своем сегменте. Но внешние изменения требуют постоянной адаптации, а значит, гибкости и эффективности процессов, снижения ручного труда, быстрой обучаемости и взаимозаменяемости персонала, а главное, новой идеологии и клентоориентированного мышления.

Я знаю, что в глазах внешнего окружения «Випсервис» и его субагентский бизнес здорово изменились за последние несколько лет. Мы дали рынку очень важное обещание, что будем работать так, чтобы нас выбирали сердцем, и очень стараемся его выполнять. Но одного намерения для этого недостаточно. Люди, процессы, технологии — все должно быть подчинено выполнению данного обещания. А это — новые регламенты, новые операционные взаимодействия, перекраивание привычных систем мотивации, приемов и связей, вплоть до изменения организационной структуры.

Profi.Travel: Реформы невозможны без стратегии. На чем основывается ваша?

Ирина Соловьева: Я верю, что стратегия — это не оплаченный консультантам пятисотстраничный документ. Это четкая цель в голове, страсть к изменениям в сердце и воля пройти через все преграды для достижения цели, которую считаешь достойной. На сегодня моя стратегия умещается на 1 странице А4, в ней всего 8 пунктов, но это минимум 2-3 года реализации.

Опорные понятия этого документа: снижение издержек за счет доавтоматизации процессов, работа над повышением доходности, повышение роли маркетинга в ежедневных операциях, стирание междепартаментных границ, которые мешают проектной работе.

Profi.Travel: Для реализации этих задач необходима поддержка, на что или на кого вы опираетесь?

Ирина Соловьева: Прежде всего, на акционеров. В моем понимании мы столь успешны именно потому, что остаемся частной компанией, принадлежащей двум очень достойным и успешным людям. Они мыслят и действуют на перспективу, они могут принимать решения, которые менее интресны им финансово сейчас, но полезны и необходимы для компании с точки зрения долгосрочного развития. Те, кто пустил к себе инвесторов, знают, что поневоле становишься заложником их финансовых ожиданий и контроля над бизнесом.

Вторая важная группа — мои коллеги. Меня окружают настоящие профессионалы и просто очень хорошие люди: Дмитрий Горин, генеральный директор холдинга, Анна Кузнецова — управляющий директор корпоративного блока, Александр Сизинцев — глава и душа «Билетикса», Ольга Леонова — управляющий директор и директор по туризму. Все мы отвечаем за бизнес, каждый из нас решал или решает похожие задачи. Мои коллеги начали изменения много раньше и добились серьезных рыночных результатов. Теперь подошло время и субагентского бизнеса.

И конечно же, сотрудники. Это только кажется, что конечная цель реформ — это доходность или финансовый результат. Конечная цель — правильное мышление сотрудника. Именно оно главный источник хорошего финансового результата в компании без осязаемого продукта, коим является субагентский бизнес холдинга.

Profi.Travel: А как вы представляете себе результат изменений?

Ирина Соловьева: В этом году нам исполняется 20 лет. Уверена, что к нашему 25-летию мы из большого билетчика превратимся в большого провайдера технологических решений в области продажи пассажирских перевозок. Мы не перестанем заниматься консолидацией — это важный инструмент роста для нас, но перейдем в новую стадию — консолидацию консолидаторов. Мы станем еще более открытой и профессиональной компанией, важнейшими активами которой будут знания, технологии и бренд.

 

Центральный офис в Москве:
ЗАО «В.И.П. Сервис»

105082,
Москва, Переведеновский пер., д. 17, корп. 1;
телефон/факс +7 (495) 626-48-88;
е-mail: portbilet@vipservice.ru;
www.vipservice.ru.

Написать редакции: