Когда Игорю Козлову предложили возглавить новый проект бывших владельцев VKO Кирилла и Эллады Песковых и Наталии Головленковой, он не мог предполагать, что выводить его на рынок придется в момент затяжного кризиса и массового падения ТО.

Новая компания сделала ставку на безопасность, технологичность и работу строго в b2b-сегменте, и в результате к октябрю 2018 года, когда Игорь Козлов объявил об уходе из компании, ClickVoyage смог не только закрепиться на рынке, но и завоевать на нем значительную долю.

В интервью Profi.Travel бывший глава компании рассказал, почему сегодня в России нет смысла создавать очередного массового оператора, как демпинг подрывает доверие ко всей отрасли и почему туроператоры не откажутся от идеи наладить прямые продажи туров.

Мы вышли на рынок, когда старые схемы уже не работали

— Вы пришли в ClickVoyage около пяти лет назад, когда на туристическом рынке разворачивались довольно драматические события, и для многих компаний важно было в принципе выжить. Какие задачи тогда перед собой ставила ваша компания?

— В тот период рынок был в довольно тяжелом состоянии, он выходил из финансового кризиса 2012, и задачи по перестройке перед отраслью тогда стояли глобальные: и борьба за клиента и ускоряющаяся технологизация, законодательная коррекция, подстройка под новые экономические условия, а чуть позже и под огромные финансовые и репутационные потери 2014 года. Задачей стало создание компании, которая была бы достойна ее основателей: стабильной, безопасной, инновационной и прибыльной. Компании — мечты, туроператора будущего. Кирилл, Эллада Песковы и Наталия Головленкова в свое время создали VKO — без преувеличения одну из самых технологичных, продвинутых и качественных компаний своего времени, где были отстроены современным бизнес-процессы, собственная дистрибуция, международная финансовая отчетность и многое другое.

— С инвестициями на тот момент у вас проблем не было: основатели удачно закрыли сделку с TUI, у них был отлаженный бизнес по приему в Испании и в Чехии. Почему вы не стали создавать классического массового туроператора?

— На наш взгляд, выходить на рынок нужно было с совершенно новой моделью бизнеса. Старые схемы уже просто не работали. Туроперейтинг тогда находился в следующей фазе: компании, получившие в свое время преимущество за счет массового чартерного турпродукта, продолжали бить в эту точку, погибая по очереди, не придумывая ничего нового, сокращая в демпинговых войнах маржинальность как своего бизнеса, так и туроператорского в целом. Жесткая ценовая конкуренция, через несколько месяцев после нашего запуска и привела к массовым банкротствам ТО, что по сути помогло нам на старте, т.к. возведя на щит безрисковую модель туроперейтинга, мы сразу же начали набирать очки.

ClickVoyage обсуждался и задумывался всего за полгода до событий августа 2014, и они показали, что мы попали в точку. Созданная модель отвечала всем чаяниям клиентов (ТА) и реалиям времени. В результате последующие годы, когда на рынке была стагнация, операторы не открывались, а только закрывались, мы с нашей моделью продолжали забирать клиентов у конкурентов, которые на тот момент работали на рынке уже по 15-20 лет.

— На чем ещё вы делали акцент в своей стратегии?

— По большому счету, применение какого-то одного инструментария или попытки создать бизнес на каком-то одном новшестве в нынешнем, высококонкурентном мире, попросту не работают. Таких примеров, когда компании делали ставку на одну выигрышную позицию, было достаточно, но про них уже мало кто вспомнит.

Основой нашей стратегии было создание туроперейтинга нового типа. Во-первых, это высокий уровень технологий. Во-вторых, это борьба за цену в любом сегменте продукта. Даже «дорогие» предложения у нас продавались по сравнительно невысоким ценам. При этом мы не демпинговали, но очень серьёзно работали с партнерами и адекватно планировали маржинальность.

В-третьих, мы обеспечивали большую скорость обработки запросов и вариативность ответов. Это касалось и систем онлайн-бронирования, и работы менеджеров, для которых мы создали набор высоких стандартов по работе с заявками.

В-четвертых, мы делали большой акцент на квалификацию сотрудников, потому что в нынешнем запутанном тарифами, доплатами и «динамикой» мире, квалификация стала снова расти в цене. Если вы помните, как раз на фоне сокращения затрат в массовом туроперейтинге, наряду с динамическими программами-роботами стали работать «девочки на телефонах», обученные действовать строго по скриптам и собственным системам бронирования, весь турагентский сегмент начал тонуть в волнах претензий по полученному обслуживанию.

В-пятых,в противовес массовым попыткам выйти на конечного клиента со стороны туроператоров, мы не размывались и не создавали конкуренцию своим клиентам — ТА, сфокусировались только на b2b. Всё это подкреплялось принципом ВКО — Высокое Качество Обслуживания!

— Условия на рынке в данный момент во многом похожи на то, что происходило во время активного развития ClickVoyage. Является ли текущий момент удачным для входа технологичных стартапов на рынок?

— Есть такое правило, что кризис — хороший момент для начала нового бизнеса. Поэтому я не отрицаю, что такая возможность есть, но для этого должны сложиться много факторов. Это должна быть инновационная модель, обладающая превосходящими качествами относительно имеющихся сейчас на рынке, это команда профессионалов, это наличие инвестиций и времени. Потому что ClickVoyage создавался не за три минуты. Юридическое лицо было открыто в начале 2012 года, и пару лет занял подготовительный этап. А так, перечислите проблемы, которые сейчас присутствуют на рынке и сразу станет понятно, что возможностей по открытию бизнеса через оригинальное и эффективное решение одной из проблем, хоть отбавляй!

ТО продолжат продавать напрямую, потому что не верят в устойчивость ТА

— Почему ставка была сделана именно на продажи через розничных партнеров? Сейчас многие ТО стимулируют прямые продажи туристам.

— Мы посчитали и пришли к выводу, что выход на b2c очень дорог с точки зрения затрат на привлечение конкретного заказа. Это, кстати, одна из причин, почему многие OTA до сих пор, так и не смогли вернуть те инвестиции, которые были вложены в них на стадии открытия: туроператоры-массовики «заставляют» ОТА держать огромный, лишний штат сотрудников, которые разруливают проблемы при бронировании — подтверждения, доплаты, изменения, замены, задержки, незаселения и т.д. — а затем еще и работают с претензиями вернувшихся клиентов. Таково качество работы нынешнего массового туроперейтинга, и тянет OTA назад: работа с прямыми клиентами является слишком дорогим удовольствием.

Кроме того, прямая работа туроператоров с b2c очень раздражает и отталкивает агентства, т.к. ТО выходят на прямую конкуренцию со своими «партнёрами». И мы знаем много случаев, когда прямым клиентам предлагаются лучшие условия, чем турагентам. Большинство ТО не могли (и до сих пор не могут) определиться, партнеры они ТА или конкуренты. Поэтому ставка компании была сделана на чёткую позицию: мы — партнёры!

— Это, казалось бы, очевидные доводы. Однако массовые ТО все равно не оставляют попыток нарастить прямые продажи. Почему?

— Потому что они думают, что смотрят в будущее. Причем это будущее уже как бы наступило, и события этого года, прекрасно его продемонстрировали. Если мы возьмем статистику банкротств в РФ за 2017 год, то порядка 60 −70% — это оптовики: разного типа, в разных областях экономики, но оптовики. В целом, производители начинают строить собственную розницу или выходить на прямые контракты с ритейлом, и в то же время ритейл создаёт собственные логистический центры, а клиенты сами ищут прямые выходы на производителей. На туристическом рынке эти тенденции обернулись серией банкротств консолидаторов-оптовиков — Poral Tour, Intravel Stoleshniki и «РоссТур».

Конечно, тут большое влияние оказало еще и снижение комиссии, но это — дополнительный фактор. Так или иначе, боязнь упустить время и остаться совсем без продаж из-за банкротств крупных поставщиков, на которых делалась ставка, и действий по прямым продажам конкурентов, подталкивает туроператоров к постоянным попыткам выйти на конечного потребителя.

Понятно, что вроде бы прямые продажи — общемировой тренд, но многие ТО придерживаются его не в формате планомерного и гармоничного стратегического развития, а по принципу «все побежали, и я побежал». Но это уже вопросы к компетенции руководства компании и маркетинга. Подчас в отрасль приглашают специалистов из других сфер, не знающих особенностей туризма, тонкостей маркетинга услуг, воспитанных на классическом, промышленном маркетинге и менеджменте. И эти люди во многом слепо следуют тому, что происходит на других рынках или опыту, полученному ими в других отраслях. Результат — слабая эффективность нашей отрасли и конкретных компаний.

Компетенция будет главным товаром в отрасли

— На старте работы с розницей помимо упомянутой технологичности вы еще предложили довольно высокие комиссии. Что в итоге больше привлекло агентов?

— Удобство работы, в том числе по технологичности. Перед агентствами сейчас стоит очень сложная задача: они потеряли доходы из-за общего снижения комиссий. Для кого-то это тяжело, а для кого-то — смертельно. Вернуть доходы они могут несколькими способами, и один из них — это повышение эффективности работы: обработка большего количества заявок и клиентов через свое агентство. Для этого надо быть очень быстрым. Кто быстрее ответит, тот получит заказ, кто понесёт меньше временных и трудозатрат на заказ — тот понесёт меньше финансовых затрат, а значит, более эффективен и успешен. Этого достигается автоматизацией ряда процессов, удобством получения и передачи предложений, максимальной актуальностью информации и т.п., что в конечном итоге и приводило к повышению эффективности бизнеса ТА. За что, наверное больше всего и ценят партнёры ClickVoyage.

— То есть турагенты в итоге могут сконцентрироваться только на клиентах, которые смогут обеспечить высокую маржинальность?

— Да, хоть это и совсем не обязательно заказы класса luxury: есть возрастные туристы, есть просто новички, которым сложно разобраться во всем, а есть опытные туристы, которым проще доверить свой отпуск профессионалам, например спланировать сложный маршрут. Это FIT разного уровня и ценового сегмента.

Кроме того, давно уже выяснено, что самый экономный клиент является самым придирчивым. За отпуск он отдает, скорее всего, все свои свободные деньги, и он хочет быть уверен, что отдает их не зря. Это справедливо не только для туризма, но для всех сфер экономики: самые экономные, как правило, являются самыми разборчивыми, и с ними тоже нужно плотно поработать. Им тоже будут нужны советы, варианты для выбора, наставления, разделение ответственности за принятие решений о отелях, дате, перевозчике и т.п. На таких клиентах и появится высвобождающееся время. Всё больше потребитель понимает, что сайты часто наполнены фейковыми отзывами, их можно купить или заполнить самим, что даже в стандартном турпродукте есть масса моментов, про которые могут знать только профессионалы. Людям нужна реальная и объективная информация: в каких отелях лучше кормят, где какая вода, нет ли рядом стройки — масса моментов, которые просто так нигде не найдешь, и о которых даже не задумываешься. Для этого нужна консультация, а значит — время, дорогое время сотрудников агентства.

— Значит возвращаемся к разговору о том, что компетенция в туротрасли остается главным товаром?

— Главной ценностью становится профессиональный консалтинг и сопровождение. Я могу продемонстрировать, насколько это важно, на примере с продажей авиабилетов. Авиакомпании в борьбе за верхние строчки в поисковиках билетов убрали из стоимости максимальное количество услуг, которые ранее сопровождали любой перелет. А после этого они создали модель, при которой турагент при продаже этого самого простого тарифа получают минимальный сервисный сбор около 300 рублей. А все остальные услуги — багаж, питание, выбор места и т.п. — с комиссией около 10%. То есть они заставляют агентства продавать дополнительные услуги. И получается, что агентство должно за них разбираться.

С другой стороны, системы онлайн-бронирования сегодня очень сильно ориентированы на хабы. Крупные аэропорты сегодня по сути превратились в большие престижные супермаркеты, которые активно отбирают денежный поток. А авиакомпаниям проще выполнять короткие перелеты, потому что это обеспечивает хорошую заполняемость и позволяет практически круглосуточно держать самолет в воздухе. Как итог, вы можете вообще не найти прямого трансатлантического рейса ни в одной системе. Но они могут быть — на сайтах авиакомпаний. Или они могут быть выданы вам профессиональным агентом по продаже билетов.

Также ни одна система не покажет вам, есть ли в том или ином аэропорту транзитная зона, и вы не можете быть уверены, что вас выпустят из самолета и дадут зайти на следующий борт, если у вас нет визы. Поэтому компетентность и экспертность консультанта-турагента опять возрастает, потому что усложнилось все: роботизация и автоматизация наложилась на битву за тарифы и привела к таким неожиданным результатам.

— Сейчас многие турагенты считают, что им нужно разрешить самостоятельно формировать турпродукт. Можно ли сказать, что системы бронирования, которые управляются туроператорами, по сути и являются для ТА способом это делать?

— Я бы называл это не самостоятельной, операторской, а конструкторской деятельностью — самостоятельным формированием турпродукта, но через сервисы туроператоров с полноценными гарантиями, качеством, ответственностью и что важно, доступностью.

Ряд компаний подхватили этот тренд и развивают столь востребованные рядом ТА сервисы: Pac Group, ICS Travel, «Русский экспресс», «Пантеон» — это лишь несколько примеров компаний, которые сделали шаги в этом направлении, и они сейчас конкурентны, успешны, и в целом хорошо себя чувствуют.

— Но крупные ТО тоже развивают формат GDS-туров. Возможны ли в связи с этим глобальное переформатирование туроператорской деятельности?

— Да, все действительно двигается в этом направлении. Хотя я бы и не взялся даже размышлять о сроках кончины чартерного туроперейтинга, но есть факторы, которые могут сильно ускорить глобальные изменения в нашей отрасли, это агрессивная политика лоу-кост авиакомпаний, которые всё больше атакуют традиционные чартерные направления, это накопленные в долгих демпинговых войнах долги, это политика государства, направленная на исключительно на развитие экспорта услуг (приём туристов) и другое. Ну и конечно туриндустрии нужно приготовиться к смертельной схватке с за клиента с агрегаторами и системами онлайн-бронирования отдельных услуг. Надеюсь, мы успешно успеем переформироваться и преодолеем очередные проблемы и неприятности.

Онлайн заберет туристов, но не всех 

— Вы оценивали какой объем клиентов может в итоге потерять отрасль организованного туризма от развития агрегаторов и систем бронирования? Какие направления могут «просесть» в первую очередь?

— Я думаю, что мы придём примерно к паритету — 50/50. Но это будет не скоро. Во-первых, потому что нужно научиться правильно считать. Сейчас самостоятельное бронирование оценивается не корректно: в объёмы включают авиа- и жд-билеты, из которых абсолютное большинство является служебными или частными поездками, но что прибавляет этому сегменту 60 — 70%. Так что пока можно говорить всё-таки о небольших объёмах или о серьёзном захвате только ряда небольших сегментов, типа горных лыж в Австрии. Во-вторых, туриндустрия — очень конкурентная и активная среда. Я уверен, что в противовес самостоятельным поездкам по «простым» маршрутам индустрия ответит раскруткой целой палитры новых форм группового туризма: приключенческие трипы, активные туры, событийные, экскурсионные, хобби-туры и т.п.

Угрозам же подвержены в первую очередь наиболее массовые направления, как наиболее потенциально прибыльные, наиболее простые по пакетированию, а также те направления, где принимающие объекты не представляют туроператорам ощутимых преимуществ. Австрия — тому пример.

— В России довольно много говорят сейчас о развитии внутреннего и въездного туризма. Каким образом технологическая база туроператоров может способствовать развитию инкаминга?

Я приведу простой пример из практики ClickVoyage. Мы заключили договоры с рядом отелей в России и загрузили эти контракты и квоты в нашу систему бронирования, которая также доступна на испанском и китайском рынках. В результате к нам начали «падать» брони и приезжать туристы из этих стран. Мы для этого вообще ничего больше не делали: не ездили на выставки, не давали никакой рекламы, мы просто добавили данные в международную систему дистрибуции.

Другой недавний пример: начались политические проблемы, «закрылись» Турция и не было Египта, и стало необходимо развивать другие направления, и как-то «импортозамещаться». Туристические компании отреагировали мгновенно: чартерные программы были перенаправлены на Сочи и Симферополь, турпакеты добавлены в программные комплексы и профессиональные агрегаторы. Поток сразу же пошел. Другие отрасли в это время еще только начинали разбираться с тем, какие им нужны средства, программы, кредиты и субсидии, чтобы импортозаместиться, а туриндустрия уже отреагировала и сработала, благодаря технологичной готовности туроператоров, ОТА и ТА.